经济观察报 记者 阿茹汗从湖州总部搬进杭州办公室的前后，香飘飘董事长蒋建琪特意让人设计了一幅字画：黑底白字写着“无我”和“以顾客心为心”，两行字的旁边是一位打坐的僧人。这幅画现在就挂在香飘飘销售中心办公室的正对面。
蒋建琪总结的上述两句词是他对团队的期待，更是对自我的提醒，尤其是前一句“无我”。
“我们转型，比新企业更难，团队有固有的思维，把这个固有的思维扭转过来，这个真的太累了，疫情是加速了这个累。特别是近几年，略显焦虑，所以我总结最重要是‘无我的状态，就是忘掉过去的自己。”
4月29日下午，在位于杭州的办公室，蒋建琪风尘仆仆的赶来。他还住在距离杭州一小时车程的湖州，那里也是香飘飘的发家之地。尽管要舟车劳顿，蒋建琪还是把办公地搬到了杭州，这也是他告别过去的一种方式。
在员工的口中，蒋建琪是一位勤奋、朴素、平易近人、没有一点架子的老板，但是在“无我”的要求上，他会表现得稍显严厉和急切一些。因为和绝大多数传统企业一样，16岁的香飘飘虽正值青年，却在日新月异的消费新世界，他感觉到有些地方要加快节奏了。
在接受采访的当日，香飘飘发布了2020年财报：全年收入37.6亿元，同比减少5.5%，净利润则同比增长3.2%至3.6亿元。在疫情影响逐渐消散的2021年第一季度，香飘飘收入6.9亿元，同比增长了60.7%，净利润297.5万元，同比扭亏为盈，但相比2019年同期仍有一定的差距。
面对这些数据，蒋建琪极其坦诚。他解释，去年收入减少是因为香飘飘的主要市场是礼品和学生受众，这部分的确受到了疫情的影响，这个营收还是去年三季度以来拼命追回来的，而净利润反而有了3%左右的微增，一定程度上是因为疫情下节省了部分春节市场的推广、营销的成本。
那么如果没有疫情，香飘飘的表现会是怎么样？蒋建琪立即答：“我们不能完全归结于疫情”。一些根本性的问题，他早两年就已经开始思考，也已动手改变，比如，如何“无我”的跳出固有的思维、如何去重新理解“以顾客心为心”。前者是对思维定式的改变，后者更偏方法论。
关于后者，蒋建琪已经总结了两点，首先触达顾客，与顾客产生粘性的路径已经发生了变化：以前是“企业（香飘飘）经销商零售商用户”，这是消费企业的传统路径，但是如今中间环节不断被拆除，可以做到“企业用户”的直接链接；第二点，信息流发生变化：一年录一次的15秒广告力量大大削弱，而是被不同平台、针对不同消费者的、不同的传播内容所替代，“广告影响，黄金万两”的时代一去不复返。
这两点过去曾经是香飘飘的立命之本：经销模式依然是香飘飘核心销售模式，2020年香飘飘在全国共有1323家经销商，且“以销定购”的模式保证了香飘飘能够拥有较好的现金流和良性的库存量；说到15秒的电视广告直至今日也被看作是香飘飘的经典之作：“小饿小困，喝点香飘飘”、“一年销量绕地球三圈”……几句广告语，让2005年进入市场的香飘飘以最快的速度窜红。
蒋建琪感叹，这个世界变化太快了。香飘飘站在时代发展的路上，背后的荣耀不能回头看，他要带着团队向前走，可是难就难在，总是有人做不到忘记过去，蒋建琪要推动这股力量共同向前。
学习
去年疫情稍好一些，蒋建琪带着他的团队来到三家企业学习，他们分别是珀莱雅、洽洽和百草味。前两者是传统企业转型的样本，后者是互联网基因的新型消费公司。蒋建琪说，“要做到无我，就要先打破自己，绝不能做温室里的青蛙啊！”
这一圈走下来，他有很多共鸣。蒋建琪在珀莱雅看到，以前的电商部门如今升级为了互联网事业部。这其实是质的转变。电商部只是渠道的一个细分，配合其他部门做产品的线上销售，而事业部意味着有拥有相对独立的决断和话语权，负责从研发到销售的整个链条。互联网事业部的价值在珀莱雅内部已经非常突出：其它事业部的产品放到互联网事业部的平台上来卖，效果并不理想，可是互联网事业部拿出来的产品，不论放在传统渠道还是新渠道，都有很好的市场反响。
“这是因为互联网能够解决与消费者面对面的问题，消费者从以前的被动式接受已经参与到了产品的前端，比如公司有新想法的时候就去征求消费者的意见，在小范围投放的过程中还要听消费者反馈，直到有七八成的把握，再去正式推出市场。这才是我们理解的以顾客心为心”。
珀莱雅的成功也证明了香飘飘的调整方向是对的。蒋建琪也把原来的电商部调整成了互联网事业部，更是让自己的女儿Elsa亲自挂帅。在蒋建琪的眼中，女儿有经商天赋，在进入香飘飘之前她就创了业，拿了融资，而且并不排斥回归家族企业，每天在新岗位忙的不亦乐乎。从一位父亲的角度来说，这是对女儿的历练，从香飘飘的未来来说，他也希望如果将来女儿有机会接棒企业时，不只是得到了企业的“任命”，而更多的是员工们的“认同”。
蒋建琪也看到了香飘飘的进步：以用户思维反向打造的果汁饮料目前市场反响不错；互联网事业部的成绩每年都在翻番；香飘飘还拥有了2000多万的私域流量粉丝，前段时间有朋友找过来，想要出高价用私域流量，蒋建琪立马拒绝：“这么宝贵的资源，怎么能用来做交易呢！”
蒋建琪带队学习，员工们也打开了眼界，就连人力资源部也有了紧迫感，业务条线的工作模式在颠覆，那考核体系、人才引进也要做好配合。从去年开始，香飘飘已经着手调整绩效考评体系。
反思
员工们评价蒋建琪，爱学习、爱思考，也听得进去别人的建议，在香飘飘每一间会议室都写着四个字实事求是。蒋建琪说，“你甚至都可以来和我争论，但一定得是实事求是。”
在跳出固有思维的过程中，蒋建琪也在实事求是的反思和改变。里斯战略定位咨询全球CEO、中国区主席张云和他分享了一个观点：“321”，蒋建琪醍醐灌顶，十分认同。“你每年要种下三颗种子，要重点培养两颗种子发芽，要精心培育其中的一个，让它最终长成参天大树，321的创新模式每年都要在企业内部持续。”
关于创新，蒋建琪不只一次在企业内部和公开场合强调其重要性，他还曾举例，希望从ZARA身上学会迭代更新的精神。事实上，这并不是香飘飘一家的愿景。饮料行业本就是进入门槛不高的行业，只有创新，才能够立足和引领，跟随就意味着多半的失败。
三年前，一场创新之风席卷香飘飘内部，各事业部激情高涨。可是到了后来，盲目创新反而成为了一种压力，蒋建琪发现，供应链和研发部门一听到“创新”就头大，一年几十个新产品，最终出道的产品不多，成功率在10%左右。
是哪个环节错了呢？归根结底还是固有思维的问题。各事业部推送上来的新品都要过公司的门径会，高层们一起探讨新品是否可行，可是坐在门径会里的人们都是理所当然的想。
张云的“321”理论给蒋建琪提了个醒：“种了那么多种子，我也没有足够的肥料啊。”蒋建琪发现一味的创新给公司造成了资源和成本的浪费，更是打击了团队的士气。他要想个办法来解决这个难题，既不能打压了员工创新的积极性，又不能因为创新而造成过度的资源和精力的浪费。“我在想是否成立一个创新实验工厂，我们犹豫不决的产品肯定不是三颗种子之一，大家从用户角度判断，可以试试的产品我们就放在实验工厂里试一试，放在互联网平台上看下反响。”蒋建琪说，好在如今消费者已经前端参与到了新品的研发中，每款新品在概念阶段就会接受1万个消费者的样本调查，这也大大提到了种子的发芽率。
今年，香飘飘种下的三颗种子分别来自冲泡和即饮两大板块，分别是烤奶茶和乳酸菌口味果茶，另一款冲泡新品还在实验中。
差异
爱学习的蒋建琪，早在几年前就和员工们说，“我们一定要低下高昂的头颅”。说这句话的时候，中国饮料市场正值风起，就像2005年蒋建琪用一杯可以冲泡的奶茶撕开一条了新路，在这个再传统不过的市场，总在冒出一些新人和新事物。
2012年，聂云宸在深圳开出自己的第一家奶茶店，习惯了从超市货架上买瓶装、杯装奶茶的消费者们对现调的、新奇口味的奶茶表现出了极大的热情，排长队也要喝上一杯，现调饮品迎来品牌化的发展新阶段；2018年luckincoffee（瑞幸咖啡）宣布正式开业，尽管如今小蓝杯风雨飘渺，但是它给行业带来的是，脱离于线下的新玩法；2016年，互联网创业者唐彬森意想不到的把目光转向了传统的饮料领域，标榜为“互联网公司”的元气森林在此后的几年，给饮料行业种出了一片风景截然不同的森林。
蒋建琪把这些变化看在眼里，他说，“对于这些新事物，我们不光是借鉴，而是要低下头去拥抱。”可是有些事情是可以拥抱和变化的，但是有些事情无论如何都不能变。
“新品牌崛起的路径并不复杂，可是我们谁都做不到义无反顾、不计成本，”蒋建琪说，如果放在2015年之前，他有足够的勇气去喊：“不赚钱没关系，只要销量搞上去就行，”可是如今作为一家上市公司，他要兼顾销量和利润，要对更多的人负责。
2017年香飘飘从一家饮料公司成为资本市场的“奶茶第一股”，募集而来的5.08亿元用于液体奶茶和杯装奶茶生产线的扩建。如今，香飘飘在全国拥有4处生产基地，饮品的工业化、标准化生产依然是香飘飘的基石。
如果说喜茶、奈雪的茶带给行业的是产品形态和零售终端的新变化的话，元气森林告诉人们的是，一个足以吸引消费者的饮品概念，可以通过更为“轻资产”的方式来立足市场。
在蒋建琪看来，轻资产的模式是更好的，因为工厂对一个企业来说并不是核心价值。但是结合香飘飘自身的发展特点和行业位置，他依然要依靠自己的工厂，做工业化下的差异化研发生产。蒋建琪做此判断的依据是真正的企业核心价值是顾客，也就是品牌在消费者心目中的认知度，换句话解释就是品牌的差异。
前段时间，一家PET瓶装罐装厂主动联系到了香飘飘，希望能够把新研发的PET生产线给香飘飘免费用。蒋建琪一算，设备总价高达1亿多，可谓诚意十足，可是他还是拒绝了对方。“如果我用他的设备，做出来的是一个瓶装的饮料，放在中国饮料市场，一点竞争力都没有，等于淹没在海洋里了，这不是钱的问题。”
香飘飘的标签是杯装饮品，从最初的冲泡奶茶到如今即饮的奶茶和果汁茶，从未改变杯装的产品形态，为此香飘飘启用了德国的无菌设备罐装技术，自有的工艺保证了香飘飘的差异性。再从产品定位看，蒋建琪介绍，现调饮料是香飘飘的上线，即香飘飘的定位是要用工业化的、标准化的技术让消费者喝到如现调饮料同样口感的产品，工业化的生产保证了产品的品质和稳定，更是降低了成本。蒋建琪说，这是香飘飘的差异，也是优势。
改变
对于不变的原则，蒋建琪有着坚定不移的坚持，对于变的部分，他希望自己的速度和节奏还要更快一些。他会定期看消费者画像，发现喝奶茶的受众中，40%以上居然是男性；他自己去跑市场，希望能够开拓出与渠道共赢的合作模式；在新媒体平台中，他比较认可抖音的效果，他要求自己“大致的思路一定要明白”，否则看不出营销是自嗨还是真正的有成效。
对于外界的讨论，蒋建琪希望自己还要更适应。3年前，面对本报记者的采访时，蒋建琪说自己很委屈。“为什么大家只看到净利润亏损，却不提营收上涨？”蒋建琪不断向外界解释，香飘飘的业务季节性很强，在上半年的销售淡季他还做到了营收的上涨，实属不易。可是外界关注的焦点是：香飘飘不好卖了。“现在稍微看开了，”作为一家上市公司的一把手，蒋建琪对于上市有了新的思考。“上市有一个好处，就是要求我们把营收和利润都要同时考虑进去，利润是掣肘，但是对我们提出了新的要求，要不断创造利润。”蒋建琪还提到，既然已经踏入了资本市场，香飘飘就要更多的考虑“实业+资本”的更好结合，这也是他摸索的方向。
2019年香飘飘对外发布了新的企业定位要做“享受型”饮料，蒋建琪说有了这个方向，香飘飘就会更好的去研发产品、做营销活动，目标感更强了。
改变在进行，可是阻碍也一直存在。主要依靠经销商渠道的香飘飘希望1000多家的经销商群体们也能够跟上节奏，可是说服他们的难度，超出了蒋建琪的想象。
香飘飘从去年着手经销商的渠道改革，提出了“三七原则”的高势能门店计划，即希望经销商们能够在终端改变大水漫灌式的经营，而是去精耕3成的店铺以提高单店的销售效率。可是一些一直活在舒适圈里的经销商们，不愿意动弹。
蒋建琪亲自下场去聊，可是那些老伙计们和他说：“我们当年一开门就有人来买了”、“我们那时候毛利率有多高多高”……他只好笑笑回答：“开始回忆过去，就意味着你老了！”
蒋建琪说，香飘飘今年16岁，还只是个青年，“我们怎么能未老先衰了呢？”
