“对于房地产行业，2020 年是一个时代的落幕，也是一个时代的开启。 “这是万科在2020年度业绩报告《致股东》中提到的第一句话。
去年8月，中国人民银行、住房和城乡建设部及相关部门共同推出”三道红线“金融监管政策，这将改变房地产行业的发展逻辑。
新的时代背景下，所有房企都在寻找出路。在3月31日举办的万科2020年度业绩报告会上，万科董事会主席郁亮用一整场业绩会来定义他提出的管理红利时代，以及向市场阐述行业见顶之后的机会空间。
“机会来自客户的需求，机会来自城市的发展”“万科要开发与经营并重”“要向制造业取经”“在每个选定的赛道建立领先优势”……郁亮金句频出，这家龙头房企把自己的业务视为制造业跟服务业，以抗衡时代变局，追求长期价值。
毛利下行，房地产要变制造业
过去一年，万科依旧稳健。
数据显示，2020年，万科开发经营业务实现合同销售金额7041.5亿元，同比增长11.6%，位居行业第三，在全国商品房市场的份额约4.03%。万科有23个城市销售金额位列当地第一，在14个城市排名第二。
同期，万科录得营业收入为4191.1亿元，归母净利润415.2亿元，同比分别增长13.9%和6.8%，增速均较2019年有明显下降。毛利率29.25%，同比下降7个百分点，创下五年内新低；其中，房地产及相关业务的毛利率为22.6%，较 2019年下降4.6个百分点。
除销售规模增长外，其他各项经营性指标的表现都有些平淡，万科稳健犹在，惊喜不足。从市场反馈来看，投资者对这家房企龙头的期待更高。3月31日当天，万科股价低开低走，收盘报价每股30元，跌幅4.37%，成为A股房地产板块跌幅最大的一只股票。
如今万科面临的是全行业共通的问题。在不断高涨的地价和政府明确限价之间，留给开发商挪腾的利润空间已经不多了。万科总裁祝九胜表示，公司内部已经达成一定共识，过往几年地价占房价的比例明显上升，这将体现在未来结算上，短期来看，房地产利润率仍存在下降趋势。
而长期来看，在“三道红线”“两集中”等政策出台后，行业已经明确进入到管理红利时代。郁亮坦言，从此房屋将回归居住属性，房地产回归实业属性。
“这将是一个不可逆转的趋势，意味着行业的回报水平也会逐渐向社会平均水平靠拢；意味着企业不能再靠囤积原材料、赚土地升值的钱了；意味着行业不能再靠加杠杆、赚金融杠杆的钱了。”郁亮打了一个简单的比喻，住房将越来越像耐用消费品，开发业务会越来越像制造业。
行业见顶下的竞争逻辑
行业未来的机会来自哪里？郁亮自问自答，“只能踏踏实实向制造业学习，通过我们的劳动挣加工制造、创造和服务的钱”。
郁亮以家电巨头美的、格力和海尔为例。其称，家电行业10多年前就进入了“管理红利时代”，在2007年家电市场已逐渐饱和，接近“天花板”，行业产能过剩。无数品牌大打价格战“贴身肉搏”，历经过一场无比严酷的淘汰潮。
“但经过残酷的行业洗牌，存活下来的龙头企业如美的、格力、海尔，最终都凭借着好产品、好服务和好的经营管理能力赢得了市场，给股东创造了良好的回报。”
万科学习美的，也要成为那几家在行业触顶之后存活下来的企业。半年前，在万科媒体交流会上，郁亮正式提出了万科新的方向--竞争战略。
这个源于美国管理学学者迈克尔波特的学术名词，意指通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业在市场上的地位，并维持这一地位。它有三种基本打法：成本领先战略、差别化战略和专一化战略，但无论是哪一种，最终都指向竞争。
这首先将是一场关于产品力的竞争。业绩会上，郁亮用了大量的时间篇幅，讲述万科最新的客研结果。其表示，疫情期间万科做了很多客户调研，结果非常有趣。比如，客户中有58%认为社区1公里配套已成基本需求，83%希望社区内有健身步道和运动设施，58%认为社区商业的重要性已超过传统最看重的“南北通透”户型需求。
“未来人们要的不是一套房子，而是步行可达、体验丰富、实用且有品质的家园，打造综合住区和周边配套，将成为新赛道。”
与此同时，这或许还将是一场规模的竞争。中国的房地产行业大步前行迈过17万亿元大关之后，规模开始逐渐触顶，以往侧重于内生发展逻辑的增长战略已经不再适用。在蛋糕总量接近固定的情况下，你多切一块，就意味着对手少一块，竞争的逻辑便是如此，不进则退。
截至2020年末，万科有息负债合计2585.3亿元，占总资产的比例为 13.8%；持有货币现金高达1952亿元，现金短债比1.8倍；净负债率18.1%，剔除预收账款的资产负债率为70.4%。
对照“三道红线”监管要求，万科距离“从黄转绿”，仅在剔除预收款后的资产负债率要求上有0.4个百分点的差距。万科财务负责人韩慧华指出，“我们非常有信心能够在一季度回到绿档”。
但过分稳健的财务水平，也让投资者疑惑过仅有18%的净负债率会不会影响公司未来投资的力度和节奏。
面对这样的问题，郁亮正面回应道，万科从不追求过低净负债率。比如说今年的土地集中供应问题，要求企业资金实力要有很大的弹性。如果资金方面没有很大弹性的话，那面对集中供应的土地会遇到很大的压力。
“我们18%的净负债率，正是为了等待这样的机会。”
经营业务应该越来越像服务业
在规模逐渐见顶的房地产行业，多元化是一个永恒的话题，如何做好多元化更是一个永恒的话题，对于万科更是如此。
早在2014年，万科就预判行业将进入“白银时代”，并如火如荼地开展多元化业务探索。它也因四面出击没有边界，一度驶入迷途。4年后，万科开始收敛聚焦，原先散落在各区域公司的多元业务，被归拢到一处，集中运营，确立了如今BG和BU两种业务单元框架。
6年时间过去，借着万科首次在年报中详细地披露新业务的发展细节，投资者得以一窥全貌。
报告期内，物业板块万物云向空间科技服务商转变，布局社区空间服务、商企空间服务、城市空间服务等业务板块。在管面积5.66亿平方米，实现营业收入182.04亿元，是物业行业营收最多的企业。
商业方面，万科（含印力集团）累计开业的商业面积989.8万平方米，营业收入63.22亿元，同比增长4.33%。其中，印力管理的商业项目营业收入42.22亿元，同比下降1.62%，项目整体出租率 87.4%
泊寓开业规模达14.24万间，实现全年营业收入25.4亿元，同比增长72.33%，整体出租率超过95%；万纬物流实现营业收入18.7亿元，同比增长37%，其中高标库和冷库收入同比分别增长29%和60%，累计在44个城市管理148个项目，可租赁建筑面积达1148万平方米。
纵向对比，几乎所有板块的业务都取得了长足的进展。但横向对比，万科的多元化业务表现并不算特别出彩。以商业板块为例，另一家前十房企华润置地同期商业营收为128亿元，出租率高达94.7%。
万科管理层并非不知道市场的评价，业绩会上，祝九胜表示，经营性业务的生意模式、现金流特征和开发业务有很大的不同，如果还沿用开发时代的标准来进行评估可能是不太合适的。
“我们不能像非常焦虑的家长一样，用分数限制孩子成长，既然他大有作为，那么他如何更充分全面的发展是最为关键，而不在乎说每门课分数有多少。我们并不给他设置特别多考核指标。”郁亮如此表示。
但市场更想要一个确定的答案。业绩会上，有投资者问到，万科对于这些多元化业务未来发展的优先级，资源分配重心的问题。祝九胜没有正面回应，而是表示，万科希望在每条选定赛道中，结合自身优劣势找到赢得竞争关键因素，建立竞争对手难以模仿的价值主张和竞争优势，并从规模数量竞争转化成为客户创造价值竞争。
唯一确定的是，在“三道红线”后的管理红利时代，万科将继续从开发为主转向开发与经营并重。郁亮表示，“经营业务不管是长租公寓、商业，还是办公、酒店、物流，其本质都是内容的经营，万科应该要越来越像服务业”
