领导者不见得都很理智，他们经常会做出不合理或者极端的举动，给企业造成严重破坏。
著名管理学家曼弗雷德·凯茨·德弗里斯认为，领导者的不当行为和不良性格对企业造成的破坏，绝不亚于竞争对手发起的商业战争。
曼弗雷德列举了企业中较为常见的7种不同性格类型的领导者，事实证明，这7种性格类型的领导，会对企业发展和组织建设造成极大的负面影响。
图片来源：新华网 新华社记者 吴晓凌 摄
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-THE FIRST-
自恋型领导
有一个自恋的领导，是怎样的感受？
有位朋友这样形容：你的领导在台上慷慨激昂地讲述着自己为公司项目做出的巨大贡献、对未来的宏伟规划，许多人抱着赞赏甚至崇拜的目光看着他，他也一直很享受这种场合。
但坐在台下的你却皱起了眉头：“这个项目他做得没那么多啊？”一些功劳本是因为你的付出，最后却成了他的勋章。他对于未来的美好描绘，也让你隐隐担忧：真的能实现吗？仿佛又画了一张新的大饼。
斯坦福大学教授珍妮弗·查特曼这样描述自恋型领导：
他们性格极其宏大、过度自信、不诚信；他们虐待下属，不听专家的话；他们制造冲突，并且认为规则根本不适用于他们。他们对团队的观念永远都是“我”。
用一句更加通俗的话来说，自恋型领导认为自己很棒、超级棒，并且会越来越坚定地相信自己超级棒。
很多人说，自恋型领导对于公司而言，是一把双刃剑。因为从积极的方面看，他们会更加大胆地进行创新，并在危机时刻果断决策。
但珍妮弗·查特曼团队发表的一项研究也指出：自恋型领导者的低诚信、缺乏同理心和个人主义取向，会给其领导的组织带来风险。
自恋型领导者会像病毒携带者一样，“感染”企业的组织文化，降低各个级别的协作和诚信水平。
2
-THE SECOND-
控制型领导
最近，一位朋友感叹说自己在公司干得很憋屈。
为什么？
朋友说：本来具体的、事务性的、琐碎的事情，一般领导不必亲自过问。但有些领导却不是这样，他们大事小事都要问，就连一台电脑让谁用，新车谁开这样的小事也要插手。这样的管理者，不像领导，倒像是管家。
控制欲就是权力欲，控制欲太强的领导，常常私欲也很强。这样的领导不是做大事、有见识的大气之人，在这种人手下工作，让人感觉压抑、憋屈。
这位朋友的说法与曼弗雷德笔下的“控制型领导”如出一辙——他们总是事无巨细，亲力亲为。
控制型领导的特点是，热衷于等级分明，而不是人人平等：他们善于迎合上级，甚至对上级惟命是从；对待下属却是非常专横、傲慢、苛刻、毫不妥协。
现实生活中，我们也会遇上这样的领导：控制欲极强，任何事只能以他的标准为标准，不满意除他以外的所有人、所有事，擅于推卸责任，最让人难以接受的是，他的思路和想法很多都是不切实际的，也是执行不下去的，但他总是把自己说的高大上，是干活的人没能力。
曼弗雷德说，与控制型领导者共事，就像走在雷区，你不知道什么时候会踩到雷，会因为违背了对方严苛的标准而付出沉重的代价。在企业中，控制型领导者在一定程度上造就了官僚作风。
3
-THE THIRD-
忧郁型领导
这种性格的领导看上去与前面两种截然相反，但对公司和团队造成的伤害却是大同小异。
忧郁型领导总认为自己事事不顺，表现不佳，而且不会成功。曼弗雷德说，“忧郁的人很少有兴趣也不能很好地理解不同意见。他们很不适合当领导，因为他们犹豫不决，缺少自发性和创造性。他们很悲观，对困难估计过高，对自己的能力又估计过低。”
现实中，忧郁型领导会令公司每天都死气沉沉，员工之间基本不会沟通。
在曼弗雷德看来，更加严重的问题是，忧郁型领导会把工作看成令人生厌的苦差事，他们所抱的怀疑态度，会催生出一种消极、沮丧和有害的氛围。他们不仅对自己要求苛刻，对其他人也施加了很大压力。他们希望为自己工作的人承担大量工作任务，他们不断唠叨着让别人完成任务，同时又批评着下属的表现有多么不济。
4
-THE FOURTH-
暴躁型领导
企业或组织当中，还有这样一种领导：他们以伤害别人的身心为乐趣，甚至可能通过使用暴力来建立自己在人际关系中的优势地位。
这就是曼弗雷德笔下的暴躁型领导。
“暴躁型领导者偏爱权力、工于心计，时刻想着报复别人。他们认为身边的同事和他们一样冷酷、狡滑、野心勃勃。他们对自己令人生厌的行为产生的影响无动于衷，稍有不顺就迁怒他人，并想出种种理由来责备他人，宽恕自己。”
在企业中，暴躁型领导总是把个人的成功摆在首位，这样的领导或许会取得一时的成功，但终将给自己和企业带来麻烦和灾难。
5
-THE FIFTH-
偏执型领导
很多人说，美国前总统特朗普是非常典型的偏执型人格，这种偏执即“偏激的执着”。
企业或组织中，也常有这样的领导，他们“偏执”的程度可能有所不同，但都有这样的共性：
一 他们认定的观点极难或者不能改变，他们忽视或不相信与自己认知不相符的客观证据，很难以说理或事实来改变其想法。
二 总认为自己是对的，别人是错的。
三 对别人的错或认定是别人的错，哪怕一丁点，都会记仇，且铭刻在心，不予原谅或包容。一旦发生争执，就会拿来说事，并且穷追不舍。
曼弗雷德说，偏执型领导一旦误解了别人的行为，就有可能胡乱猜疑，甚至编造谎言。因此，偏执型领导也会制造很多敌人。
偏执型领导的这种“偏执”，事实上源于偏见，而偏见的主要根源在于盲目自信。
美国康奈尔大学的两位心理学教授最先提出了Dunning-Kruger 效应（达克效应）：
他们认为越是无知的人就越自信。当一个人知识越来越多，自信心会下降，突破临界点后，自信心会回升，但无论怎么回升，都不会像最初一无所知时那么自信。
同时，偏执还源于自省能力的缺失，偏执的人往往缺乏理性思考的能力。
熟悉或接触过偏执型领导的人都说，这一类领导确实过度自信，夸大了自己对这个世界的认知水平，如果他们能够放下自己的架子和面子，坚持学习，往往会意识到自身的不足，并认可晚辈或他人的正确看法。
而现实当中，大多数具有了一定社会地位的领导，最放不下的，恰恰就是自己的架子和面子。承认自己在某些方面的无知与错误，需要莫大的勇气。他们不愿甚至不敢承认自己的不足，他们认为承认自己的不足就意味着失败、丢脸、失去权威与信任。于是我们会看到很多企业的领导者，即便明知自己犯了错误，也不愿承认与改正，甚至在错误的道路上越走越远，最终带领企业走向灭亡。
6
-THE SIXTH-
魅力型领导
有魅力的领导也会给企业或组织带来危害？
曼弗雷德提出了一个看似违背常理，但却值得警惕的结论。
什么是魅力型领导？曼弗雷德描述：魅力型领导者，即精力充沛、情绪乐观、完美无瑕、激情四射，深深地吸引身边的人，令他们着迷。
值得注意的是，魅力型领导还有一个特点——易狂躁。轻度躁狂或得意洋洋的情绪是魅力型领导者显得与众不同的原因之一。轻度躁狂的管理者常常能给公司带来生机，促进公司的发展。但其危害也是显而易见的：当人的情绪高涨时，判断能力就会下降，飘飘然的领导者就有可能给企业带来很大的风险。
对此，曼弗雷德发出警示：如果运用得当，魅力可以鼓舞员工的士气，激励他们努力工作。如果运用不得当，它可能使员工陷入盲目追随领导者的陷阱，而这是一种愚蠢的行为。“如果拥有超级个人魅力的领导者是个妄想狂，那么他对下属所下的指令将会带来毁灭性的后果。”
7
-THE SEVENTH-
神经质型骗子
这是一种什么样的领导？
用曼弗雷德的话说，神经质型骗子类型的领导，其特点就是，事事追求完美，他们为自己设定不可能实现的目标，等到目标真的没有实现时，就陷入深深的自责。这是一种沉迷于工作的虐待狂与被虐待狂的心理。
当他们晋升为高层管理者时，他们对于失败的焦虑感就开始增强，并且会把这种焦虑向下传导。他们越是渴望成功，就越有可能变得没有耐心、待人粗暴，对自己和员工都极为苛刻。把员工逼得太紧，会让组织弥漫着“白色恐怖”，这会不可避免地导致组织出现高离职率、高缺勤率以及其他不良症状。
更糟糕的是，神经质骗子的领导风格可能会对决策制定造成不良影响。比如，有些觉得自己是“骗子”的经理人，害怕相信自己的判断，这种过度谨慎的态度容易传遍整个公司；神经质骗子CEO也会压制员工的创新精神。可想而知：如果他们连自己的想法和直觉都不敢相信，为什么还敢相信别人的？
值得注意的是，如果神经质骗子类型的领导所在的组织是“败则罚”型，那么以上行为将会增加突出。如果企业文化不允许犯错，那么领导者的焦虑感就会更加严重，更可能出现神经质行为。
企业竞争已经在全球范围内展开，每天都有大型公司倒闭。商业世界就是围绕数字目标、市场份额、大胆创新以及卓越执行而运转的。企业领导者每天都需要面对艰难的事情，并做出艰难的决策。
曼弗雷德指出，事实上，很多领导者都会有狂躁的行为。他们不停地工作，却忘记了为什么每天都要工作。他们并不确定自己想要什么，却不惜牺牲自己去得到它。如果管理者不了解自己，或彼此互不了解，就很有可能令公司陷入困境。
因此曼弗雷德提醒，企业高管和领导者有必要经常反思自己的行为：为什么在特定的状况下会有那样的举动？要不要试着改变自己的行为？
曼弗雷德·凯茨·德弗里斯，是世界著名的管理学家，心理学家，被《金融时代》、法国《资本杂志》、德国《经济周刊》、《经济学家》评为“管理思想家世界五十强之一”、“人力资源管理界最有影响力的人物之一”，经典著作有《沙发上的领导》、《领导的奥秘》、《至高无上的囚徒》。
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编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟
