经济观察网 记者种昂“海信第一批接收日本三电控股株式会社的团队已抵达日本，他们来自海信的管理、财务、法务、研发、生产、营销等各个领导岗位，在隔离解除之后将迅速进驻三电，进行接收、整合工作。”2021年5月11日上午，在“中国品牌日活动”，海信集团控股公司总裁贾少谦在做主题发言时说，这是海信继并购东芝电视、古洛尼之外的又一次海外扩张。
贾少谦回顾，从1996年成立南非公司、建成海外第一个生产基地至今，海信的海外扩张路已经走了25年。从最初的贴牌代工到塑造自主品牌，从家电对外出口到并购东芝电视、古洛尼等全球知名品牌、布局全球，从搭建海外销售网络到赞助欧洲杯、世界杯，展开全球品牌营销。
在贾少谦看来，海信这些年选择了一条最难走的路做自主品牌，自己造船出海。
全球对国际化企业的一个公认的衡量标准是，海外收入占比是否超过30%。2020年，即使全球疫情持续蔓延，海信海外收入仍占整个集团近40%。
贾少谦在演讲中指出，“今天的海信，已经不只是一家家电制造企业，更不只是一个局限在国内的家电品牌。今天的海信，已经走出了一条不一样的国际化品牌之路。”他预计，2021年海信海外的自主品牌收入占比将突破80%。
最难走的路
“海信的国际化，最初也是从OEM代工贴牌开始，依托中间商在海外开展业务。这是一条最容易、不用操太多心的路，也几乎是所有中国家电企业出海时共同的选择借船出海。” 贾少谦回忆。
早在1985年，海信就开始涉足对外贸易，1996年成立南非公司，建成海外第一个生产基地。后来，海信逐渐认识到，贴牌代工轻松换来大量订单和微薄利润的同时，也让企业轻易丢掉了品牌、市场和发展的自主性。
贾少谦认为，“家电行业作为全球充分竞争的行业，如果仅满足国内而不在海外建设自有品牌，就无法形成持久的核心竞争力，未来的发展必然很快遇到天花板。要想持续发展壮大，只有选择最难的那条路做自主品牌，自己造船出海。”
2006年，海信集团董事长周厚健正式树立“海信未来发展，大头在海外”的全新国际化战略。从此，海信放弃代工贴牌，成立国际营销公司，把科龙的冰箱、空调海外业务并入，构建海外销售平台。那一年，海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。
此后，海信陆续成立多个海外公司和分支机构，试图首先实现海外营销职能的本土化，基本形成了全球的销售布局。2012年，海信海外自主品牌收入占比突破40%，尤其是电视，海外自有品牌占比历史性地超过了50%。
海信董事长周厚健始终坚信，真正的国际化不单是营销，一定是包括产品研发、制造和品牌在内的全方位国际化。2012年后，海信开始从研发、生产、销售以及品牌推广等全面推进2013年海信成立了北美、欧洲研发中心；同年6月，海信南非家电产业园二期项目建成投产；2015年7月，投资兴建捷克工厂，形成覆盖东西欧的电视生产基地。
从2015年起，海信集团密集展开了海外并购当年收购夏普墨西哥工厂；2018年重组日本东芝映像公司；同年，又收购欧洲高端白电品牌古洛尼；2021年3月，启动对日本三电控股的收购……
与此同时，海信形成了赞助顶级体育赛事、借势开展全球品牌营销的商业模式。2016年，海信以顶级赞助商的身份赞助法国欧洲杯；2018年赞助俄罗斯世界杯，成为世界杯近百年历史上的首个中国电视品牌；赞助澳网公开赛；在北美赞助NASCAR汽车赛，赞助F1红牛车队……
2020年，即使全球疫情持续蔓延，海信海外收入仍占整个集团近40%。贾少谦预计，2021年海信海外的自主品牌收入占比将突破80%。
海外并购的关键
做自主品牌，海信在海外扩张中选择了一条难走的路。在这条路上，最为崎岖的路段，要数不同国家、不同企业之间的文化融合与管理。
并购难，并购后的整合更难，这源于无处不在的文化差异。跨国并购曾出现过一个“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化融合。有着多次海外并购经历的贾少谦对此深有体会。
日本是“电视王国”，东芝在1960年生产了日本第一台彩电，被称为日本的“彩电之父”，后因经营不善、连续8年亏损，2018年被中国海信集团重组。
当海信团队进入这家百年企业后发现，所有部长都是年龄超过50岁的男性。原来，日本企业采用的是“年功序列制”，以员工个人资历、工作年限为主要评价标准，而非绩效。年轻人即使努力奋斗，也不会有太大改变。
运营中，由于文化和语言的巨大差异，沟通不够顺畅，中日员工之间经常产生误解、时间浪费。拿开会来说，需要同时进行中日文翻译，同样一个会议，在东芝电视就要用国内2倍甚至3倍的时间，日籍员工还不一定完全听懂。因为再好的翻译，有时也表达不出海信管理层的真实意思和情感。
派驻的海信管理层发现，在给日本员工安排工作或提要求的时候，他们希望海信能讲清楚为什么要这样做。如果理解并接受，会积极承担责任；如果无法理解，则会以各种理由拒绝，如果再强迫，日本员工就会辞职。
海信这才意识到，如果让外派的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用中国思维方式去管理。于是，海信对东芝电视的人事任用，确立了一个基本原则：本土化管理，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造发挥才干的机会，正向激发整个员工队伍的活力。
2018年，海信并购欧洲四大家电品牌之一的古洛尼后发现，该公司采取的仍是“以产定销”模式。这种模式早已不适应市场形势的变化以及竞争加剧的要求。如何让当地员工扭转意识，以客户和市场的需求为导向进行生产，是解决所有问题的第一步。
古洛尼有一万多名员工，沟通的成本巨大。海信外派团队告诉当地员工，第一是应该达到的目标，第二是行业通行的做法和标准，第三公司历史上最好的水平，然后引导他们自行制定改革方案，而不只是被动的接受指令。“欧洲员工的素质普遍很高，当他们理解和认可了新的思路与做法后，执行效果一般都会非常好。”
2015年收购夏普墨西哥工厂，至今规模增长了3倍；在经过18个月的融合后，连续亏损8年的东芝映像，实现盈利；重组15个月后，古洛尼也实现了扭亏为盈。
危机下的考验
危机是衡量一个企业真正实力的试金石。总有看似体量硕大的企业，在危机来临时出人意料的轰然倒塌。2020年全球新冠疫情突发，进而导致消费骤减、市场低迷、经济滑坡，这也给国际化道路上的海信带来了一场严峻的考验。
贾少谦介绍，面对海外急剧恶化的疫情对供应链和市场的冲击，海信在去年初就提出“权限上收，管理下沉”的应对思路，组织上至全体经营层、下至海外公司计划经理全员参与的订单评审会，全球调配资源，无时差应对危机。
疫情初期，线下销售遇阻，海信迅速从市场和产品品类两个维度加速电商业务布局，在内销团队的指导下快速补充人员，提升专业能力，抢占线上发展的窗口期机遇。电商业务在中国市场早已成熟，但在许多国家却刚刚起步，海信紧急将线上销售模式向海外市场推广。
时任海信德国公司总经理贺洪博，2020年就在德国市场操刀了海外电商第一站的试点。他介绍，从年初合同谈判到每个促销计划的执行，海信与客户的采购和市场人员紧密沟通，最大限度地利用亚马逊在市场推广和品牌宣传方面的资源。海信在海外一改“粗放”投入方式，通过总部专职的运营人员，精细到线上的每个型号、每个功能点的转化，每个产品的搜索关键词设置等，投入产出比从2019年的9%提升到了2020年7月份的33%左右。
此前，南非电商发展非常缓慢，电商份额只有3%5%。疫情发生之初，海信南非公司马上调整渠道策略，重点支持线上渠道开拓。
TAKEALOT是南非最大的电商渠道，占南非整体线上销售的90%以上，海信深度调研TAKEALOT的线上营销特性，重点加大线上营销力度，立刻调整了供应链库存分配的管理策略同等条件下优先保障电商供货。去年6月，海信南非通过平台店庆活动，线上整体销量环比提升53%，海信电视、冰箱的渠道占有率排名收获双料冠军。
出海25年，海信产品远销160多个国家和地区， 2020年海信集团营业收入1409亿元，利润98.3亿元。纵使在突如其来且持续严峻的疫情之下，海信海外业务收入占比38.89%。2021年1-3月，集团营业收入同比增长54.9%；海外收入同比增长46.7%。
海信内部一份总结认为，海外渠道没有尝试过中国电商的精细化营销，只要把中国线上模式在海外发挥出来，就有机会赢得当地的渠道与市场。
贾少谦在中国品牌日演讲这天，距离2021年欧洲杯首战揭幕正好一个月。这是海信集团第二次以顶级赞助商的身份参与欧洲杯。每逢赞助国际顶级赛事，也是海信推动全球品牌营销的高潮。
贾少谦在演讲最后，引述了海信董事长周厚健所说：“让世界消费者来挑剔我们的产品，我们才能做出世界级的产品，尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。”
